2016年春风又至，然而全球经济却并未随着天气的回暖而回升。作为我国草甘膦和有机硅行业举足轻重的龙头企业之一，浙江新安化工集团股份有限公司将如何应对扑面而来的经济寒潮？2015年8月，该公司启动了声势浩大的组织变革，它给企业带来怎样的变化？在经历了主营产品双双从市场高峰跌落到谷底的巨大反差之后，未来新安集团将如何重振旗鼓、再创辉煌？
　　3月1日，新安集团董事长季诚建接受了中国化工报记者的采访。

　　季诚建：应该说从2014年开始，全球和中国经济的下滑趋势就已十分明显，石化行业同样不能幸免，尤其是前些年，由于高投入、高增长造成产能严重过剩，在市场需求走向疲软、经济趋于下滑的形势下，对行业发展造成的伤害日益显现。而草甘膦、有机硅产业正是其中的典型行业。


　　2015年可以说是新安集团历年来经营最为困难的一年。之所以这么讲，一方面是从客观环境来说，草甘膦和有机硅作为公司两大主业，同时呈现市场需求极其低迷的状态，这是我们从未遇到过的。这两个行业都属于周期性行业，起起落落原属正常，但是从过去的经验来看，往往草甘膦行业表现弱的时候，有机硅行业相对会表现得比较强，反之亦然。正因为如此，过去新安集团可以凭借草甘膦—氯甲烷—有机硅的循环产业链优势，顺利走过一次次低谷。但是这一次，由于市场的整体持续低迷，我们的循环产业链非但未能显现优势，双重过剩反而给企业的生产经营造成了更大的压力。

　　另一方面是从主观原因来说，前些年新安集团由于发展状况较好、行业优势明显、龙头地位稳固，我们的忧患意识在一定程度上有所削弱，导致近年来在产品结构、技术研发及应用服务等方面难以取得实质性突破，发展停滞不前，行业影响力趋于下降。而与之形成对比的是，行业竞争对手的实力却在迅速上升。抛开跨国巨头的冲击打压不说，国内一些后起之秀在规模和速度上已经将我们甩在身后。我们引以为傲的循环经济模式，也被广泛复制，企业的核心竞争优势在明显削弱。加之行业内的多数企业分布在中西部地区，使得我们在人工、资源、环保等成本方面相形见绌，市场竞争更为残酷。

新安集团董事长季诚建（右二）在生产岗位与员工交流。

　　季诚建：自2015年8月以来，我们先后开展了管理诊断、战略规划、组织管控、供应链优化等活动，为公司制订了新的战略发展方向，设计了新的组织架构，同时围绕集团战略要求，对能力蓝图和组织结构、职能、绩效进行设计，目前这些变革举措正在分步实施之中。


　　制定新的发展和组织变革，这既是形势所迫，也是企业自身发展的内在要求。新安集团经过50年的发展，已经从一个充满朝气、蒸蒸日上的年轻企业步入了相对稳定的成熟企业，过去发展中长期积累下来的各种弊端、矛盾开始集中显现，与此同时全球宏观经济环境、行业发展模式却发生了急剧变化，新常态下的全球经济对于企业的技术创新能力、市场应变能力、人才培养机制、安全环保水平等提出了更高要求，我们要跟上时代的步伐，首先需要对未来发展方向和重点业务重新进行定位，使集团在战略上明确目标。为了落实战略目标，需要有与之相应的组织、适应新的发展模式和新的业务方向；为了兼顾长期发展和短期速赢，需要落实集团的供应链优化，实现短期增效。 


　　如果说前50年，新安集团走出了一段漂亮的上升弧线，那么2015年则是一个转折点，2016年乃至更远的将来，是抬头向上，还是低头向下，将取决于我们这次变革能否成功。


新安集团马目园区夜景。

　　季诚建：新安集团新的发展战略可以用“2234”来概括，即“制造﹢服务﹢互联网”综合发展。 


　　第一个“2”是指两大愿景：成为中国领先的农业服务和有机硅终端综合服务提供商。 


　　第二个“2”是指业务收入翻两番。 


　　“3”是三大发展路径：提升现有业务，同时发力农业服务和有机硅终端的两大新兴业务。具体而言，现有主营业务将围绕提升供应链绩效和战略定价能力、加快和加强国际市场拓展以及现有产品品类的拓展；对于新业务，集团将以“赋能”的理念为核心，从组织体系和配套激励等方面大力培育和发展新业务。具体来说，就是农业服务将以“农飞客”服务为抓手，借力“互联网﹢”，打造线上线下一体化的全国性农业服务网络和平台；有机硅终端业务将通过建立市场导向的创新型组织和机制，聚集重点细分市场取得突破，随后逐步占领更多市场，提供高附加值的综合性产品与服务，打造基于数字化的有机硅相关综合解决方案的服务平台。 


　　“4”指打造和强化四大关键能力：战略规划与落地实施能力、资本市场融资能力、并购投资能力、数字化平台运营能力，以支持集团战略的顺利实施。 


　　新的发展战略对于新安集团来说具有重大意义。因为我们希望能以此助推集团实现以下4个方面的转变：从红海到蓝海，即从聚焦高度竞争性的产业链中上游制造，向有巨大发展前景的产业链终端（精细化工产品和服务）发力，打造新竞争优势；从生产到服务，即从产品制造商向服务提供商转型，贴近市场，掌控客户，牢牢把握市场主动权；从业务到平台，即利用“互联网+”技术，打造农业服务行业和有机硅行业的数字化平台，进一步实现行业整合、跨界发展和多行业融合；从中国到世界，即进一步打造全球化的业务平台和经营网络，提升国际市场的竞争力和话语权，真正使集团从传统制造业转变为“制造业﹢服务﹢互联网”的企业集团。


　　季诚建：集团组织变革主要是通过变革组织机构、创新管理模式、压缩管理层级、缩短管理链条、提升响应速度等方式来实现，因此管控体系设计旨在整合部门职能、提升核心职能、优化管理流程，达到快速市场响应、创新价值激励的目的，为集团发展战略的有效承接提供组织和机制保障。


　　变革将围绕市场导向、搭建平台、释放活力、敏捷变革4个关键词展开。具体而言，市场导向，即集团将赋予业务前线部门和人员更多授权，以利于更快更好地抓住商机和服务于客户，从风险管控型组织向市场导向型组织模式转变；搭建平台，即打造精干高效的业务发展支持平台，为各项业务的开展提供专业性、高质量的服务；释放活力，即改革考核和激励机制，并试点和逐步推广创新性的“自组织”管理模式，激发员工积极性、创业精神、创新能力，极大释放组织活力；敏捷变革，即设立相关职能，使得未来集团能及时、快速进行组织和管理机制的调整优化，以适应内外部变化和业务需求。


　　季诚建：过去50年，我们主要依赖于集权管控模式和以生产为中心的发展方式，依靠产能扩张向前推进，将管理的重心和资源更多地集中在安全生产、质量提升、降本增效等方面，但随着时代的发展和技术的进步，产能过剩、市场竞争加剧、产品差异化越来越小，仅靠扩大规模、提高产成率难以支撑企业轻松前行和长远发展。因此，从短期来看，变革就是将组织、流程、服务一起打包推向市场，让组织更扁平精干、流程更快捷精化、运营更专业精准、服务更到位精细，其目的是让企业方方面面都能围绕市场运转，快速响应、适应变化。从中期来看，变革使集团聚焦业务发展思路变得更加明晰，既优化了现有业务运营，又搭建了新业务发展平台。从长远来看，变革明确了转型发展的主题，包括配合转型发展的战略、组织、运营及供应链模式，进一步推进以市场和客户为中心、以价值创造为核心的理念，有利于集团更快地形成支撑企业发展的核心竞争力。


　　季诚建：人体的痛感来自于自身的病症或者外部的撞击，同样，企业的痛感来自于自身的矛盾和环境的压迫。要让员工理解并接受变革，最为关键的是充分沟通，让员工切实感到企业的“痛”，从而主动欢迎变革。


　　对于组织变革，其实新安集团管理层早在几年前就已形成共识并局部推进。2015年，公司成立50周年，我们举行了隆重的庆典仪式，同时我们也认为，这是启动全面改革的最佳契机。


　　为赢得员工最大程度的理解和支持，在改革正式启动前，公司管理层就未雨绸缪，在不同场合、以不同形式，如企业报、微信公众号、网站、线下会议等，就企业面临的严峻形势和实际困难、战略调整和组织改革的迫切性和必要性、公司管理层的改革思路等，展开了高密度、高强度的舆论宣传。 


　　在宣传中，我们反复强调，变革并不是对过去的完全否定，而是一种因势利导、顺势而为的必须。随着社会的发展、技术的进步和同行的模仿，新安原有的核心竞争优势将逐步丧失，因此变革必须打破常规，抛开历史的包袱，即要从行业龙头老大的优越感中清醒过来，认识到过去我们领先于他人的理念、方法、技术都已被赶超，加之我们的人力成本、生产成本、管理成本过高，又不具备资源和地域优势，且安全形势、环保压力与日俱增；要从以往经济增长带来的自满情绪中走出来，摒弃过去“不需要变革就可以保持持续增长”的安逸思想，要把紧迫感、急切感作为这场变革的开端，增强察觉风险、发现机会的敏锐眼光，顺应产业、行业发展趋势，融入国家倡导的“互联网+”时代背景，坚决果断、毫不犹豫地推动变革。 


　　同时我们告诉员工，尽管企业目前面临前所未有的困难，但是对于未来我们仍然充满信心。现阶段新安品牌优势仍旧存在，也仍能为我们抢占更多的市场带来机遇，所以无论何时何我们都需要继续实施品牌价值化经营，延续品牌影响力的优势。同时，战略调整、组织变革和供应链整合本身就是向过去告别，即破除以往固有的经验、习惯、规定和形式，颠覆自身的认知和“现实”本身，尝试用新的方式和方法去应对。 


　　值得庆幸的是，新安集团拥有一支高素质的员工队伍。过去50年的发展，为公司积淀了一些不因时代变迁而凋零的精神——高层管理人员主动求变的思维，中层管理人员努力落实的执行力、基层员工兢兢业业的奉献精神。这支宝贵的队伍，是新安集团从容应对所有困难的坚强后盾，也是确保集团组织变革走向成功的基本保证。

       作者：翁国娟  朱律田（内容转自中国化工报）